破事精英2符合你的期待嗎

（圖片來源：經濟觀察網）

本報記者 種昂 德國、海信斯洛文尼亞報道 2023年9月1日至6日，洲攻德國柏林國際消費電子展（IFA2023）開幕。海信破事精英2符合你的期待嗎作為該行業全球規模和影響力最大的洲攻展會之一，此次IFA迎來了龐大的海信中國軍團。海信、洲攻大疆、海信榮耀等中國家電各領域的洲攻頭部公司悉數到場。

作為全球少數同時覆蓋黑電、海信白電和廚電的洲攻家電品牌，海信史無前例的海信租下2600平米的整個23號會場，集中展示了電視、洲攻冰箱、海信廚電等多品類產品。洲攻頂級贊助的海信權益也讓所有參展商的證件打上了“Hisense”標識。

這讓海信集團海外業務的一位高層不禁感概。2009年海信第一次參加IFA，大贊助商盡是“S”品牌（Samsung，Sony），初來乍到的海信沒能訂到一個展臺，只好在臨近的酒店租了一個不足百平方的小場地，邀請經銷商前來參觀。

從2004年開始，海信提出“大頭在海外”的夢想，就把歐洲作為國際化的重要方向。因為家電業內有這樣的共識——歐洲、美國與日本是全球最高端的市場，引領著國際產業發展趨勢。只有占領這三個市場，才能算是世界級品牌。

這十多年來，海信秉承著長期主義的信念，在歐洲市場闖過營銷、研發、產能、品牌等重重關卡，如今終于成為全球家電業博弈歐洲市場的主角之一。從無人知曉到逐漸家喻戶曉，從微薄的銷量到海信電視在歐洲市場份額已達9%，且連續多年業績增長20%以上。除本土外，歐洲已成為海信產業鏈最齊全、規模最大的海外市場。

當下，受全球經濟低迷、消費乏力影響，歐洲家電終端市場規模出現了10%至12%的跌幅。海信卻依然提出——主要家電產品在歐洲市場占有率將達10%的目標。10%市占率，被業界認為是晉級一個市場頂級玩家的基準線，更是海信歐洲攻略的關鍵一役。

十年前，“一帶一路”倡議提出，引導著不計其數的中國企業奔向海外，在不同的語言、制度、法律、文化環境下跨國投資、全球布局。而海外擴張之路相比國內市場往往更加崎嶇難行。如今，經過多年歷練、闖過重重險阻的破事精英2符合你的期待嗎海信在全球布局風頭正盛。這個知名家電品牌在全球最高端的歐洲市場的經歷能帶來怎樣的啟示與借鑒呢。

主打自有品牌：“最難走的路”

在海信國際營銷常務副總裁方雪玉的記憶中，2006年以前，海信海外發展一直以OEM為主。“做OEM多容易，是簡單貿易、一賣了之，靠降價促銷有錢賺就ok了。”

可2006年，海信集團正式確立“未來大頭在海外”發展戰略。也是在那時，海信海外業務從單純OEM發展到“健全營銷體系，追求自主品牌”階段。這意味著再做海外業務就必須拓渠道、做市場、打品牌。“這涉及產品、營銷、渠道、服務等，多了十倍、二十倍的工作量。當時很多海信員工并不理解。”

歐洲是海信集團看重的三大目標市場之一，也是全球最重要、最成熟的家電市場之一，從來都是中國企業爭奪的焦點?？擅恳粋€闖入者又不得不承認，這是一塊“難啃的骨頭”。

2009年3月，方雪玉被任命為歐洲大區的總經理。她至今還記得開發第一個德國渠道的場景。當時，他們三人早上五六點出發，開車8個小時找到渠道采購去談?？蓪Ψ酱颐σ娏艘幻?，連樣機都沒有打開就走了。

三人只好又拖著樣機回來。第二次又去，對方終于打開了樣機，看了一眼，卻要他們重新報價。

原來，當時海信在海外市場對標LG、三星，制定了高質中價的B品牌策略，即從中檔品牌開始進入?？蓪Ψ饺韵訄髢r太高。

方雪玉三人把樣機放到后備箱，每個月都去拜訪，甚至到該渠道下面的店鋪去調研，了解每一家店的價格定位，再回過頭來告訴對方，產品有哪些特長，有哪些不同的功能……

“如果低不下頭、吃不了苦，不可能打進去，因為各個品牌在渠道份額都是固定的，想要打進去得有自身的優勢。德國市場對新品牌不易接受，當時市場開發挺痛苦的。”方雪玉回憶道。

一直到半年后、2009年9月，海信終于開拓出德國市場第一個渠道，拿到了第一筆100多萬歐元的訂單。此后，海信把歐洲總部從比利時遷到了德國。

隨著歐洲不同國家市場網絡的開拓，派駐海外的營銷人員很快出現了人手緊缺的現象，全靠從國內派人并不現實，都由總部運營調度周期過長，必須貼近渠道和客戶，實現營銷業務的本地化。

“海信要做自主品牌，做好售后服務，就要有當地分公司做售后、物流。”方雪玉介紹道，那些年海信先后成立德國、英國、意大利、西班牙等多個海外公司和分支機構，大量招聘國外本地雇員，才能迅速搭建起歐洲營銷網絡。

可問題隨之又來了。海信高層發現，這只是把中國家電銷到了歐洲，缺乏適銷對路的產品讓海信在當地消費者面前缺乏吸引力，進而導致品牌在市場角逐中缺乏競爭力。

原來，歐洲看似一個整體，卻由眾多國家和民族構成，各國語言、渠道、消費習慣和觀念以及經濟發展程度各不相同，需求更是千差萬別。“歐洲是一個復雜的市場，完全不能按照一個標準來對待和操作。這也是歐洲與其他市場的不同之處和難點所在。”常年在歐洲打拼的海信國際營銷副總經理韓建民說道。

研產銷本土化：適應不同市場

“在歐洲各地設立分公司已經貼近市場了，但要真正貼近用戶，就要知道用戶需要什么樣的產品，要有做用戶體驗或者做產品調研的研發人員，就必須在海外成立研發中心。”方雪玉說道。

2013年起，海信全球化戰略進入到第三個階段，即“產銷研本地化”。這一年，海信先是成立了歐洲、北美研發中心，開始嘗試針對不同國家或地區的消費需求研發適應本地市場的產品。從此，一系列針對海外特定需求的家電被設計出來。

比如，研發人員市場調研后發現，德國用戶會把更多的食品放到冷藏里去，更喜歡7:3（冷凍30%，冷藏70%）的比例。于是海信及時改變了在德國所售冰箱冷凍冷藏的比例。與國內不同，歐洲用戶普遍喜歡飲用冰水，海信針對這一需求研發出制冰冰箱，可以選擇冰塊、碎冰以及冰水三種模式，立刻獲得了市場的熱銷。

再比如，南非用戶尤其是家庭主婦喜歡在廚房照鏡子，海信就將冰箱門改成了黑色鏡面，成為了爆款。海信家電集團預研技術部總經理王海燕說，如果不是跟日本研發中心交流，她不會知道日本人有冷凍熱米飯的需求，“我們要想天天坐在國內，就能研發出一款產品去讓國外用戶喜愛，幾乎是不可能的。”

小到冰箱上的按鈕、拉抽屜關門的速度、拉出來的感覺等都要做詳細研究，海信派駐的海外研發人員不斷收集消費者以及終端銷售人員的意見，不斷向總部研發機構反饋。海信內部的IPD小組會做投入產出分析，每一次產品需求的滿足，背后有一個嚴苛的產品研發管理體系，科學評估產品的產能和市場需求。

對于海外與總部研發中心不同職能，方雪玉指出，前者的功能一是進行前端的市場分析信息，及時發現市場出現了哪些先進的技術；二是要與渠道接觸、跟用戶溝通，看看當地究竟需要什么樣的產品。后者更多的是基礎性、前沿性研發和產品設計。

此后，海信陸續在全球開設了25個研發中心?？晒庥袪I銷公司、研發中心還不行，海信發現還得有本土制造。“如果沒有當地制造，整機出口從成本上、交期上都沒有優勢。”

“在海外做一個品牌，如果既有營銷公司，又有研發中心、工廠產能，當地用戶會覺得這個企業真的想在這里扎根了，會更加信任這個品牌。”方雪玉認為，以前做的是狹義的供應鏈，主要是在計劃管理預測以及物流海運。海信是要從消費者提出需求到滿足消費者需求，包括研發、制造、物流、海運等，這是廣義的大供應鏈。

經過前期的積累，2015年海信電視歐洲市場銷售增速超過50%，供應鏈的矛盾日漸凸顯。這一年，海信在捷克皮爾森市建起了一座占地3.5萬平方米的工廠，形成覆蓋東西歐的電視生產基地；同年收購夏普墨西哥工廠。此前歐洲市場多由中國總部、南非基地供應，捷克工廠年產100萬臺規模，卻成為海信進軍歐洲市場的“橋頭堡”。

“很多中國企業是在‘家里做海外市場’，，但海信是“本土化”運營邏輯。海信在海外有66個海外公司和辦事處，一直強化海外區域總部的組織和能力建設，在當地實現產銷研一體，面向本地的客戶和渠道，做到快速反應。”方雪玉說道。

足球營銷：突破品牌瓶頸

海信一直以“技術立企”，盛行工程師文化。多數管理者執迷于新技術和產品的開發，卻往往不善于產品營銷、品牌營造。

在國內，海信經過長期發展，品牌短板并不突出。在海外，初步完成產銷研本地化布局后，海信銷量、產能大增，迫切需要一次品牌大躍升，帶動全球市場的銷售。

所以，贊助2016年歐洲杯，海信集團“從接到邀約到最終拍板、確定贊助，只用了不到十個小時”。這是這家中國家電企業歷史上投入最大的贊助活動，也是歐洲杯56年來第一次迎來中國贊助商。

海信集團高層的考量是，體育是世界通用語言，足球作為第一大體育運動，更能超越語言、超越國家、超越民族文化。海信曾多次贊助小規模體育賽事，比如贊助德甲沙爾克04足球隊，贊助澳網公開賽等，均取得了不錯的效果。

海信畢竟是首次贊助國際頂級賽事，當時離歐洲被開幕只有不到5個月的時間，留給供應鏈備貨和市場促銷推廣的時間不多，海信一度出現產品脫銷的現象。事后，海信高層反思道，短促的時間影響了全局策劃的系統性，電視產品一度供不應求，否則贊助收益或許會更大。

這讓海信獲得了前所未有的曝光。數據顯示，2016歐洲杯的全球收視累計觀看人群超過66億人次，僅中國就有12億人次觀看。根據益普索調查數據，海信在歐洲五國（英國、德國、法國、意大利、西班牙）的品牌認知翻番，海外11個調查國家的知名度從31%上升到37%。

海信在歐洲各國業務開展，也有了積極的反饋。“最大的一個感受就是，介紹海信時少費很多口舌。之前招聘白電銷售經理，廣告打出三五個月沒有人愿意來，但是贊助歐洲杯以后，再去招聘就非常容易”“贊助歐洲杯后，我們終于走進了Darty這個法國最大渠道商CEO的辦公室。這一步，走了好多年”……

“頂級體育賽事給了海信一個彎道超車的絕佳機會。”在海信高層看來，2015年時，海信海外收入已超32億美元，此時贊助性價比最高——如果企業規模太小，沒有國際市場的積累，贊助等于打了水漂；反之，如果國際品牌建設已經非常成熟，知名度已經很高，贊助的效益也不大。

足球頂級賽事歷來是世界級品牌崛起的“加速器”。曾經，可口可樂、三星等世界級品牌，均曾持續贊助世界頂級賽事，實現品牌躍升和跨越式發展。海信接連贊助了2016年和2020年歐洲杯、2018年和2022年世界杯。

以2018年世界杯舉辦國俄羅斯為例，海信2002年進入該國市場，一直由經銷商代理銷售。在成為頂級贊助商后，海信于2017年成立了俄羅斯分公司。同年12月，海信電視進駐當地高端渠道Technopark；2018年1月又進入俄羅斯第二大渠道DNS。預期到彩電需求的激增，此次海信俄羅斯公司早早“備戰”，通過海陸同時從國內緊急調運。

贊助足球賽事打開了品牌知名度，再結合市場渠道的拓展，海信在俄羅斯市場取得了空前的增長。根據統計，自分公司成立到2018年5月，海信電視在俄羅斯的品牌銷售量同比增長140.8%，品牌銷售額同比增長453.0%。世界杯開賽前一周，銷售額環比增長239%。

在經歷了多次世界大型賽事后，海信的足球營銷也在不斷迭代升級。2022卡塔爾世界杯上，海信旗下多個品牌多個品類被激活世界杯權益，整個企業發動了一場由產、銷、研、供、管等全鏈條、多兵團協作的世界杯營銷戰役。

“贊助頂級賽事，一個很大的好處是，讓海信整個團隊把視野打開。這種視野，除了市場推廣以外，更重要的是在全球化過程中如何去彌補差距。這種差距包括人才、技術、外觀、工業設計等各個方面。”隨著贊助次數的增多，董事長賈少謙感悟到，“這是中國企業迅速融入世界的一個過程。通過贊助國際賽事，通過全球體育營銷，我們面對的是，在不同人群、不同市場、不同文化背景下，如何通過打造產品、組建團隊、市場推廣、協同管理等，去融入不同國家的歷史風俗、文化傳統。”

海外并購：重塑歐洲總部

2018年，海信在歐洲發起了一次重要的海外并購——以2.9億歐元的競價入主斯洛文尼亞的Gorenje公司。

Gorenje成立于1950年，是歐洲四大家電制造商之一，業務涉及家電、廚具、衛浴、瓷磚等，工廠遍布意大利、荷蘭、瑞典等地，在中歐、南歐擁有逾半的市場占有率。

據路透社報道，海信、海爾和美菱三家中國公司同時競標。最終，海信以每股12歐元，總價約2.93億歐元的最高報價取勝，收購其50%以上的股權。

歐洲是由眾多國家和民族構成的市場，各個市場渠道特點、消費習慣及經濟發展水平并不相同。Gorenje在歐洲工廠與市場的多點布局，正是海信全面奪去歐洲市場所需。與捷克工廠相比，Gorenje占地更大，更有發展空間。收購之后海信就將歐洲總部從德國遷至此處。

Gorenje緊鄰韋萊涅湖畔，這里景色秀麗，氣候宜人?？珊Ｐ艌F隊進駐后卻面臨著棘手的難題——如何接續運營、扭虧為盈。

當時，Gorenje正處于工資發不出、產品賣不出、供應商拿不到貨款、資金鏈斷裂的境地。

海信國際營銷公司歐洲區供應鏈管理部部長許明輝回憶道，Gorenje很多方面延續著過去“計劃經濟”的特征，比如車間按照計劃生產、脫離市場需求，導致大量庫存積壓；人員績效常年不變，激勵性機制失效，“大鍋飯”現象嚴重；產品眾多，每種產量不高，無法形成規模優勢，卻占用大量資金……

同時，企業內部工會組織強勢，工會代表直言他們的顧慮——海信會不會轉移產業、大幅裁員，會不會像以前的管理者只說不做、毫無作為。海信入主后的第一個重要決策，恰恰是計劃把冰冷工廠轉到塞爾維亞去。

“這背后是海信結合歐洲布局復雜、整體的考量。在韋萊涅廠區，冰冷產線規模小，一方面原材料供應的跨國運輸成本較高，一方面當地供應商在技術能力、質量標準和價格成本上優勢不大。”許明輝解釋道，通過轉移部分產線，可讓Gorenje聚焦于主業，不去做不擅長的業務，提升經營水平和效率。

遷移部分產能同時，海信也擴大了廚電主業規模，企業整體的發展讓工會看到了未來的發展希望。

針對Gorenje工廠按庫存計劃生產而滯銷的現象，海信逐步引導轉變成按訂單生產；針對生產交付指標形同虛設，沒有引導性的激勵措施，導致常常無法準時交付的現象，海信開始從銷售預測、成品庫存周轉到工廠準時交付、過程庫存管理，到物流的及時到貨率，從零開始搭建整個工廠的供應鏈體系。

收購前，員工以基本工資為主，干多干少都一樣。海信接手之后，引入績效體系，覆蓋各個層級體系。員工激勵機制的改變，讓工廠經營煥發活力。海信國際營銷公司歐洲區生產計劃部部長張一博說道，隨著經營業績的改善，大家都能獲得績效收益，表現突出者還獲得了超額獎勵，這讓Gorenje的本土員工獲得了改革的紅利。

從兩個指標上可以感知其中的變化——標準臺人力制造成本，指的是單個標準臺對應1000秒的操作工時成本。入主后，海信引入提效體系，標準臺制造成本下降了28%，工廠制造費用率下降了20%左右。

同時，海信提供了大量中國優質且具備成本優勢的供應商。一方面，讓Gorenje材料成本大幅降低；一方面，也讓更多的中國企業出海“走出去”。

到2020年年初，海信僅用了18個月就實現了扭虧為盈。扭虧過程宛如一個計劃經濟下的老國企向市場轉軌的縮影。從此，Gorenje再也沒有出現虧損，廚電產能規模已翻了一番，同時增設了電視制造等業務。

此前，海信在歐洲總部、生產、研發分布在不同國家；新的歐洲總部搬至斯洛文尼亞后，研產銷等業務一同遷入實現了一體化布局。從2019年到2021年，海信歐洲區銷售額增長55%。

隨著業績的增加、大量研發人員入駐、總部管理者派駐，整個廠區已有5000余人。韋萊涅原有居民3萬多人，外來人員的入駐城市房價翻了一倍。發展是化解融合矛盾的“良藥”，一直以來Gorenje業績始終處于增長態勢，并購雙方也相處融洽，當地居民也能用簡單的漢語給前來的中國客人打招呼。

關鍵一役：以場景驅動消費

正是全球研產銷本土化、相對獨立的供應鏈體系的建立，持續贊助頂級賽事、開展足球營銷，眼下海信風頭正盛——即使在三年疫情期間，整體業績仍然一路逆勢增長。

根據市場研究機構Omdia 的調研數據顯示，2019年－2022年，三年間海信系電視出貨量從第四上升至全球第二。其中2022年海信系電視全球出貨量同比增長16．1％，是全球出貨量前五品牌中唯一增長的企業。

海信國際營銷副總裁韓建民表示，八年前的海信，在歐洲市場營收不足1億歐元，到今天在該區年收入已經超過30億歐元，其中電視從不足1%的市場占有率提升至當前的9%左右。。

海信不斷加碼歐洲市場。9月13日，海信位于塞爾維亞瓦列沃的冰冷工廠竣工，正式投入運營，吸引了塞爾維亞總理安娜·布爾納比奇也前來出席。這是海信在塞爾維亞瓦列沃冰冷工廠的第3個廠房，主要生產海信、Gorenje和ASKO三大品牌的冰箱產品，將進一步推動海信在歐洲市場的本土化研產銷布局，同時將為當地帶來上千個就業崗位。

2023年，海信提出在歐洲市場，主要家電產品占有率全面突破10%。10%市占率，被業界認為是晉級一個市場頂級玩家的基準線。

可是，當下受全球經濟低迷、消費乏力影響，歐洲和美國家電零售市場均出現了10%至12%的下降幅度。在下挫的市場行情中，海信將如何實現增長的預期目標呢？或許我們能從海信集團總裁于芝濤發布的未來技術戰略找到答案。

在IFA開幕式上，于芝濤用熟練的英文做了“The Scenario-driven Future of Tech”（以場景致未來）的主題演講。

過去4年，整個家電行業發生了巨大變化，尤其是人工智能技術的進步，讓消費者體驗更加傾向個性化、人性化，追求更智能、更友好的產品和服務。未來，家電不再是單獨的一個產品，會與消費者一個個場景需求匹配、串聯起來，呈現出組合形態。

于芝濤預判到，基于這一趨勢，全球家電行業正從單一產品向智能化、以用戶為中心和以場景驅動的解決方案轉變。

為了更好提供場景化服務，海信計劃憑借顯示終端優勢，通過屏幕的力量集成連接網絡、云和服務，構建起了一個強大的技術架構——屏幕之網。比如，海信VIDAA OS，可以連接多品牌智能電視、音響、冰箱等智能家居設備，實現快速連接、功能集成和資源共享。智能家居平臺ConnectLife是全設備智控、全空間場景、全流程服務的用戶交互平臺，實現從單一產品智能到全屋智能的跨越。

通過預設用戶的使用場景，結合對技術和產品的研發優勢，如能打造更加智能的家電交互平臺，或許海信就能激發全新的消費需求，就能在逆勢下實現業績增長目標。

按照規劃，海信將繼續擴張屏幕之網，對VIDAA OS 和ConnectLife進行持續的技術開發，不斷升級場景服務，實現用戶個性化體驗的全面升級，從建立物理連接逐漸向建立情感連接過渡。在于芝濤看來，面對不確定的未來，海信將始終以用戶為中心，以場景為驅動。而用戶和場景就是未來最大的確定性。

與此同時，于芝濤還宣布，海信正式成為2024德國歐洲杯的全球官方合作伙伴。這是海信第三次成為歐洲杯官方贊助商。據悉，盡管距離2024德國歐洲杯決賽尚有一年時間，但海信新一輪足球營銷各項籌備工作已然開始啟動。

這將是海信歐洲攻略的關鍵一役。

(責任編輯：綜合)