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2023年，生態紅利物業管理回歸“長坡厚雪”，［物重新思考“服務的企調壺口瀑布外砌圍墻防偷窺？官方回應本質”。以客戶為中心，研］是解密金科業內最常提到的一句話，然而以這個中心，服務怎么劃成標準圓？卻各有不同的生態紅利思考與實現路徑。

基礎物業當然是［物“鐵打的營盤”，守護好社區“最后一百米”，企調是研］物企的根本。在基本盤之外的解密金科陣地，較量才剛剛開始。服務 

什么是生態紅利最佳“第二增長曲線”？業內曾經熱議，是［物市場熱銷產品嗎？是市場最稀缺的品種嗎？數年以來，物業企業紛紛試水各類賽道，企調大多數仍在摸著石頭過河的階段。 

“多元化一定是相關多元化，是有基因的多元化，而不是無本之木?！苯鹂品斩麻L夏紹飛談到多元化時，認為企業的多元化應該是與主業在一條生態鏈上，有人才、有經驗、有積累，才是真正的長坡厚雪。 

2022年，金科服務本地生活收入達4.88億元，壺口瀑布外砌圍墻防偷窺？官方回應其中餐食服務收入達1.98億元，同比增長296%，占收入比例為3.96%。餐食形成了覆蓋“高端餐服、綜合團餐、社區餐飲”的差異化矩陣，并已打磨出強勁的餐食服務市場外拓能力。 

作為最先聚集與布局“團餐”的企業，金科服務在多個項目實現了基礎物業服務與團餐服務聯合中標，兩大業務板塊形成協同效應，在學校、醫院、產業園等多業態領域披荊斬棘。

在疫情之前，曾經在年報營業額達到6億余元的金科旅游業務，正在逐步恢復，2022年報告期內，金科服務先后在貴陽、杭州、重慶新開業3家中端酒店，通過業務重組、模式創新和成本管控，全年實現收入約1.40億元，較2021年同期激增320.9%。金科服務旗下金辰酒管擁有近20年成功的高星級酒店建設、籌開、管理經驗，運營管理12個五星級酒店、67個中高端商務酒店及其他服務項目，已成為重慶TOP1的酒店管理公司，以“旅游+酒店+分享+科技”打造商旅全周期綜合服務，已擁有超200萬活躍會員。 

在數字科技板塊，金科服務推動數智科技向城市治理最小單元滲透，步履扎實，數字科技第三方拓展收入增長112.4%至3780萬元，占比達46%。 

“隨著公司股權結構變化，公司治理結構將進一步變化。目前博裕是公司第一大股東，管理層員工持股平臺是公司第三大股東，公司獨立性價值凸顯?！毕慕B飛表示，2023年將全面優化公司治理結構，實現團隊與公司、股東利益的長期一致性。物管行業具有鮮明“輕資產”色彩，且具有相當的彈性，好、中、差的物管企業都有自己的生存空間，然而在未來“高質量發展”的大氣候之下，“管理紅利”無疑是最具有潛力的長期主義能力。  

三年行業變化非常大 

經觀：三年疫情，整個行業走過了不平凡的歷程，回顧過去幾年，對你而言印象最深的是什么？

夏紹飛：這三年行業變化非常大，第一，計劃地產行業有白銀時代，但實際上它沒有出現，整個房地產行業在快速下行。第二，隨著房地產的快速下行，地產開發的增量在減少，但是存量開始被受到重視，所有開發商包括物業企業都開始重視存量。第三，在存量競爭中，特別是有市場化能力的企業，相對來講是活得比較好的，沒有市場化能力只是依托房地產產業鏈的末端企業，就活得不是那么好。對于金科服務來講，這三年地產經歷了非常大的動蕩，目前可以說是非常穩健，發展各方面的指標表現得比較好。 

密度和濃度 

經觀：在業務結構上，在基礎物業穩固與多元生態業務的拓展之間，是怎樣的平衡關系？

夏紹飛：在考慮增長曲線時，我們比較看重密度和濃度的建設?；撕荛L一段時間進行研判符合企業基因的戰略曲線。

我們觀察到歐洲、北美和日韓這些國家和地區的城鎮化率到了65%、70%以后，住宅服務業有一個鮮明的特點，就是都很注重地域的深耕以及密度和濃度的建設。

比如，到法國考察索迪斯，他們不圖大圖快，要的是濃度和密度。在一個地域，開始可能是做設備設施，電梯、服務器，然后涉足物業管理，會做后勤管理，會做餐飲管理，會做福利管理，慢慢地在一個地區把生態做得很厚。如果項目的密度足夠，那么一個項目開始時可能是配五個維修，但是到了兩個項目，可能需配七個維修，再增加到三個項目，總共只需要九個維修，就覆蓋所有的服務，這樣成本就降下來了。集結優勢，把厚度做高，把密度做高。

索迪斯在法國本土營收做到了700多億，在在歐洲1000多億，對金科服務來講，在川渝人口地域面積都是大于法國和歐洲的。所以，這就是金科服務在西南扎根下去的理由，并且戰略深耕長江流域上的華東、華中等區域。

精益化管理之道 

經觀：與法國索迪斯的高密度、高濃度布局相比，你們多次去日本物業行業考察，日企服務業帶來最深的印象是什么？

夏紹飛：日本在精益化管理方面做得非常極致。第一杜絕浪費，第二待客之道，這兩點我們收獲是很大的。

日本講究人機協同，大量企業通過科技賦能降低成本。一個細節是他們對能源的管理非常極致，到休息時間，所有人全部離開崗位進行休息，作業點的燈隨著人員離崗會全部熄掉，機器會全部停掉。這對我們的啟發非常大，現在整個公司管理在全面往精益化管理方面推進，推進服務+科技，強調人機協同，提升人均效能。

還有一個比較深的感觸，就是日企的管理方式——“看板文化”：所有對客服務的要點、作業操作要點，全部以看板形式呈現?！翱窗逦幕保核袑头盏狞c，操作的點，全部會有看板?！翱窗逦幕保核袑头盏狞c，操作的點，全部會有看板。

“團餐”：異軍突起 

經觀：金科服務的團餐異軍突起，說到團餐，怎樣解決餐食的口味個性化需求和標準化、規?；g的平衡？  

夏紹飛：還是兩個基因，第一個是做酒店做得早。第二，我們酒店是以宴會為主，所以很早就解決了標準化的問題。包含標準化的食材采購、標準化的食材加工，來匹配客戶個性化的口味需求。

具體來說，有三方面是我們做得比較完善，第一是對于食材供應鏈的控制能力，多年的合作讓我們有了一批非常穩定的供應鏈的體系，能夠保證到食品的溯源。第二SKU（最小存貨單位，全稱為Stock Keeping Unit）的不斷完豐富完善，足以滿足多元客戶的個性化飲食需求。第三對于食品安全，從后廚到前臺，整個過程的管理，包括對客的過程管理，也有非常完善的體系。這三方面相對來說，我認為是行業里面比較領先的。 

經觀：團餐的需求量很大，這么大的規模，供應鏈怎么保持品質的穩定？

夏紹飛：我們一直按照HSE（全球最高的食品安全生產標準）的標準，這個標準里面最核心的有七點。第一點是所有的經營范圍和能力必須要相符，第二現場的食品和食品原料全部是要確保無過期和質變的，所有當天出產的食品要全部留樣的，包括食品添加劑的要求是非常嚴格的，對所有員工的健康管理是很重要的。 

經觀：對口味的監測，是否有專門的口味監測師？

夏紹飛：第一是滿意度打分，第二是每次就餐之后會對剩菜進行查驗，從而進行產品優化。項目上專門有餐廚廢棄物管理這一項工作，同時負責監測。這是HSE的標準之一，基于反浪費的邏輯做的標準。 

經觀：你自己會品嘗團餐的菜嗎？會監測嗎？

夏紹飛：我全部吃食堂。所有的接待，我們的餐最高峰一天接近22萬人用餐。供應鏈的控制百分之百溯源。民以食為天，22萬人，如果稍微出一點事情，供應鏈上出一點事情，東西不對了是人命關天的事情，我們把安全排首位的，所有的供應商，所有給我們供應的上下游產業鏈，要求的是必須百分之百溯源。

經觀：管理大師德魯克曾經說過，組織的功能就是要讓平凡的人在一起做出不平凡的事情來。從界定問題，到解決問題，當每一步都走得實在，那么來自客戶的體驗就會聚合成為品牌勢能，這是“內生式”增長的通常邏輯。有沒有這種可能，到一定程度有一個跳躍發展的快升階段？ 

夏紹飛：現在整個中國的市場走到了存量時代，從全球的服務行業看，增長曲線一定是一條緩慢上升的增長曲線，而不是像其他行業那樣波段式上升，或者是周期性上升，都是一條很穩的，緩慢上升的曲線，就是典型的長期主義，不可能有暴利。凡是外部性原因導致的大漲，最快都還回去了。就是說“長期主義”不是一個口號，而是被驗證了的商業模式，真正理性是沒有捷徑的。

谷村/文