魏浩征/文
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7月24日，沒錯阿里巴巴公布了“1+6+N”組織變革后的組織首份財報。與此同時，沒錯「人民日報」公安部就美國起訴中國執法人員向美國執法部門提出嚴正交涉抗議蔣凡在2020年因個人家庭問題處理不當被取消阿里合伙人身份后，組織再次回歸集團合伙人。沒錯阿里巴巴最近頻繁進行組織變革，組織涉及組織架構、沒錯考核周期、組織輪崗制度、沒錯職級體系、組織高層調整以及創業元老回歸等領域。沒錯
張勇在談到“1+6+N”組織變革時表示，組織阿里希望從頂層生產關系入手，沒錯釋放組織活力，組織加速決策和市場響應。沒錯同時，公司也希望員工的心態發生變化，真正為自己的業務和領域而戰。
成立24年來，阿里巴巴一直能夠保持競爭優勢，與時俱進的組織變革起到了至關重要的作用。組織變革，直指的正是“組織能力“問題。
近年來，“組織能力”這個概念備受關注，許多專家學者和企業高管在論文和演講中頻繁提及。從邏輯上看，戰略應該先于組織能力，但按重要性來說，組織能力勝過戰略。因為組織能力是基礎的核心競爭力，組織本身也是制定或調整戰略的參與者。對企業來說，打造組織能力至關重要。
當一家公司的領導者開始討論“組織能力”時，通常意味著該公司已經發展到一定規模，至少擺脫了對創始人個人能力的依賴階段。我們對自驅型組織、敏捷組織、青色組織等創新的組織管理形態進行學習研究，正是為了提升和發展組織能力。如果沒有組織能力的提升，光談組織變革毫無意義。
那么，究竟什么是組織能力呢？我們發現，這是一個復雜的問題，因為它看不見摸不著，甚至在企業中也沒有專門為此負責的部門。
02
我向ChatGPT請教：“幫我給‘組織能力’下個定義，「人民日報」公安部就美國起訴中國執法人員向美國執法部門提出嚴正交涉抗議包括其內涵和外延。”意想不到的是，它給了我以下答案：
“組織能力是指一個人或團體在規劃、協調和管理復雜任務或活動時所展現出來的能力。它涵蓋了以下幾個方面：
1.規劃能力：組織能力包括規劃和設計任務或活動的能力。這意味著能夠設定目標、制定計劃、確定資源需求和制定時間表等，以確保任務能夠順利進行。
2.協調能力：組織能力包括在多個部門或個人之間協調和整合資源的能力。這意味著能夠有效地溝通、協商和合作，以確保各方的工作協調一致，達到目標。
3.管理能力：組織能力包括管理和監督任務或活動的能力。這意味著能夠制定工作流程、分配任務、跟蹤進展情況和解決問題，以確保任務按照計劃順利完成。
4.彈性和適應能力：組織能力還包括適應和處理不可預見情況的能力。這意味著能夠靈活應對變化、調整計劃并做出決策，以應對意外情況，保持任務的進行和達成目標。
組織能力的外延是廣泛的，它可以應用于個人、團隊、組織甚至社會的各個層面。無論是在個人生活中安排時間和資源，組織團隊的工作，還是組織整個企業的運營，組織能力都是至關重要的。”
明顯它給出的答案并不符合我們對于企業組織能力的期望。
03
我換了個問法向ChatGPT提出：“不是這個語境。企業持續成功=戰略*組織能力。請幫我給上面這個公式語境中的‘組織能力’重新下個定義，包括其內涵和外延。”
它給出了一個新的答案：
“在企業持續成功=戰略*組織能力的語境下，重新定義和解釋‘組織能力’如下：組織能力是企業在實施戰略時所展現出來的管理和協調各項資源、流程和人力的能力。它涵蓋以下幾個關鍵要素：
1.結構化管理能力：組織能力包括企業建立和優化有效的組織結構、管理體系和流程的能力。這意味著企業能夠在組織內部確立清晰的職責和權責，設立適當的崗位和部門，并通過規范的流程和系統來管理各項業務活動。
2.協同合作能力：組織能力包括企業內外部各方之間有效協作和合作的能力。這意味著企業能夠建立積極的溝通和合作機制，促進不同部門和團隊之間的信息共享、資源協調和任務協同，以實現整體目標。
3.人才選拔與培養能力：組織能力包括企業選拔、培養和留住優秀人才的能力。這意味著企業要具備尋找和吸引高素質人才的能力，同時通過培訓和發展計劃提升員工的能力和素質，以滿足企業發展的需要。
4.戰略執行能力：組織能力包括企業在實施戰略時能夠有效執行和監控戰略的能力。這意味著企業能夠將戰略目標轉化為具體的行動計劃，并通過合理的控制和評估機制，持續跟蹤和調整戰略的執行情況，確保戰略順利實施。
在外延上，組織能力適用于各類企業和組織，無論是大型跨國企業、中小型企業還是非營利組織。它是企業成功的關鍵要素，通過高效的資源管理和流程協調，實現戰略目標的順利實施，并促進企業的可持續發展。”
ChatGPT給出的新答案更貼近于企業層面的“組織能力”，且內容看似非常全面。然而，我仍然對這個答案不滿意。
在確定性、可預測、可控制的環境下，這個答案可能還有一定適用性，但在不確定、錯綜復雜、不可預測的環境中，對于“組織能力”的內涵和外延的定義恐怕還遠遠不夠。
因此，我決定放棄人工智能的回答，轉而尋求學術界的見解。
04
1972年，經濟學家克里斯·理查森（Chris Richardson）受潘羅斯（Penrose）企業內生增長理論的啟發，提出了“企業能力”的概念。
1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（Hamel）超越了個體績效領域，開始研究組織績效領域，提出了核心競爭力理論，并對組織能力進行了啟發性的探究。同年，奎因（Quinn）、道賴（Doorley）和帕克特（Paquette）認為，組織的競爭優勢來自于核心競爭力的積累與企業的持續發展，尤其是企業核心產品與核心技術的發展過程與組織的學習能力密不可分。因此，企業的持續學習能力現在被視為組織能力的重要組成部分。
1994年，科利斯（Collis）對組織能力的已有定義進行了系統總結，并將其分為三類：第一類是指企業基本職能活動，如生產規劃、物流配送和產品營銷等的能力；第二類是指帶有過程性質的企業動態提升各項業務活動的能力；第三類是指企業認知和開發自身潛能的能力，使其能夠早于競爭對手制定開發策略并更好地執行。
2003年，溫特（Winter）在科利斯的基礎上提出了動態能力階層模型，將組織能力分為三個層級：零階能力、一階能力、二階能力。2007年，塞佩達（Cepeda）和維拉（Vera）將組織能力細分為運營能力和動態能力兩種。同年，王（Wang）和艾哈邁德（Ahmed）將組織能力分為四類，其中企業的資源基礎構成了零階能力，狹義的“能力”是一階能力，與競爭優勢直接相關的“核心能力”是二階能力，而組織更新能力、重構能力、再造能力和環境適應能力等被歸為三階能力，即動態能力，具體包括適應能力、吸收能力和創新能力。
美國教授戴維·尤里奇（David Ulrich）在他的著作《變革的HR》中指出，組織能力代表了一個企業因何而為人所知，它擅長做什么，以及它如何建構行為模式以提供價值。戴維·尤里奇提出了組織能力的14項指標，包括人才、速度、共同的思維模式、問責制、協同、學習、領導力、客戶連接、創新、戰略一致性、精簡化、社會責任、風險、效率。
對這14項指標，我們不再展開解釋。
我認同戴維·尤里奇所提出的組織能力的重要性以及他列舉的這些指標。組織能力可以被視為組織的核心競爭力，它決定了一個企業在市場上如何被認知、被評價，以及如何為利益相關者提供價值。
但不得不承認，戴維·尤里奇的理論確實有點超前，腦洞太大，一般人難以消化。
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關于組織能力，國內最流行的概念是“楊三角模型“。
在《組織能力楊三角》一書中，楊國安教授提出企業持續成功所依賴的兩個因素：戰略和組織能力。優秀的戰略需要良好的組織能力來執行，而良好的組織能力也需要有效的戰略指導。戰略能力是指組織制定長期目標并選擇相應戰略的能力，組織能力是指組織有效地運作和實現目標的能力。戰略能力決定了組織的發展方向和規劃，組織能力則決定了戰略執行的效果和結果。
楊國安教授強調了戰略和組織能力之間的相互激勵作用。他認為，制定合理的戰略可以激發組織內部的積極性和創造力，進而提升組織能力；而高效的組織能力則為戰略執行提供有力支撐，確保戰略的順利實施和目標達成。因此，戰略和組織能力的良性互動，可以形成一個良性循環，推動組織持續發展和競爭優勢的形成。
楊國安教授認為，好戰略能落地的關鍵在組織能力。組織能力指的不是個人能力，而是一個團隊所發揮的整體戰斗力，是一個團隊（或組織）競爭力的DNA，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手，為客戶創造價值的能力。楊教授進一步提出提升組織能力可從三個方面入手：員工能力、員工思維、員工治理。
我贊同楊國安教授的這個觀點：戰略和組織能力的協調和提升對于企業實現持續成功至關重要。通過關注戰略實施和組織能力發展，企業可獲得更好的競爭優勢和業績表現。
然而，我還有兩個疑問：
1、如果戰略落地的關鍵在于組織能力，那么是否說明組織能力就等同于戰略執行的能力？在確定性時代，戰略決定組織，這是可行的；然而，在不確定性時代，是否需要更多地關注另一種視角：組織決定戰略？
2、提升組織能力的三個維度是否只集中在員工管理上？“楊三角模型”是否過度關注員工個人能力而忽視了員工以外的因素？此外，“員工能力、員工治理、員工思維”應如何體現在組織能力上？直接從員工處著手，能解決如何將散落在各部門的能力有機地串聯起來，進而發揮出互補相乘效果的問題嗎？在不確定性日益增加的復雜時代，組織能力面臨更復雜的環境，我們的管理者應該做些什么？是強化管理還是簡化管理？敏捷和創新作為兩個迫切需要的組織能力，應該如何培養？
事實上，戰略和組織能力是互相依存的關系。戰略的制定需要考慮組織能力和資源，甚至自下而上進行戰略刷新，而組織能力的發展也依賴有效的戰略規劃。因此，將這兩者分開討論可能會忽略它們之間的相互作用與互動。
雖然員工能力、員工思維和員工治理這三個因素對于提升組織能力至關重要，但與組織能力相關的其他因素，例如組織結構與流程、領導力與企業文化等，同樣對于組織能力的發展和戰略落地起著重要作用。
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在前烏卡時代，客戶需求和市場變化相對緩慢，產品周期可以延長到數年甚至十數年。我們可以依據前提假設和定量數據進行推演，從提出原理、設定框架、分析結構、構建路徑、預測可能性，最終得出確定性范式和解決眾多問題的方法。
因此，在前烏卡時代的企業組織管理中，特別注重整體規劃、分工流程、管理和控制，穩定性和執行力成為企業追求的核心組織能力指標。
然而，如今呢？
我輔導的一家汽車零部件制造業企業的真實案例中，該企業總經理告訴我，以往以年度為周期制定生產計劃的做法，已經轉變為實時按日進行調整。
如今，組織所需的能力是什么？是強調流程和執行力，還是強調敏捷和創新？
在面對不確定性時，我認為組織必須具備四個核心能力：環境感知力、敏捷力、創新力和協同力。
這些能力不再能夠通過自上而下的管理方式來獲得。
事實上，對員工做越多的控制和管理，反而會更加減少組織層面的敏捷性、創新性和協同性。
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有些業內人士認為，組織能力的核心問題，過去是如何不斷優化分工與流程，而現在是如何協同。組織發展的過程是專業化分工加強的過程，然而專業化分工帶來的一個問題是分工越細，協同難度越大——這也是我們經常需要進行組織變革的原因之一。
我認為，雖然分工與協同是不同的概念，但它們是相互依存、密不可分的。無論是過去還是現在，“協同”始終都是組織能力的核心問題。分工只是協同的一種手段，它是為了更好地實現協同效果進行的合理分配和安排。
在過去，隨著工業化和規?；a的發展，分工成為提高生產效率的重要策略。通過將工作任務分拆、細化并分配給專業人員，可以實現更高的效率。然而，隨著時間的推移和組織環境的變化，單一的分工模式已經不能滿足組織發展的需求。
現代組織越來越注重協同工作，因為只有通過協同才能實現更高的創造力、靈活性和創新性。在復雜多變的環境中，協同可以促進不同部門和個人之間的合作與溝通，共同解決問題、實現目標。協同可以打破部門之間的壁壘，促進知識共享和團隊合作，從而更好地應對各種挑戰。
因此，盡管分工在過去起到了重要作用，但協同始終是組織能力問題的核心。工業化時代的分工模式已經不能滿足當今現代組織對協同的更高需求。
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在公司發展過程中，將包括創始人在內的團隊成員的個人能力轉化為組織能力是極其重要的。個人能力是組織能力的基石，也是組織能力的組成部分。組織中的每個人都具備獨特的知識、技能和經驗。然而，如果這些個人能力僅限于個人領域，無法讓整個組織產生持續的影響和收益，就需要將這些個人能力結合起來，轉化為組織能力。
培訓和學習是提升個人能力的有效途徑，但要實現最大效益，需要通過與團隊成員的協作和交流來實現。這樣可以更好地促進個人能力融入團隊，并形成組織能力。
一個組織的核心競爭力來自于其隱性能力。組織的隱性能力體現在其獨特的文化、價值觀、團隊協作和創新能力等方面。這種組織能力使得組織在競爭中具有了獨特的優勢。
因此，個人能力向組織能力的轉變對于公司的可持續發展至關重要。為實現這一轉變，需要通過培訓、合作和學習等機制來促進個人能力與團隊的融合。在這個過程中，知識的沉淀和傳播起著至關重要的作用。個人的隱性能力可以通過分享和沉淀知識轉化為顯性能力。個人的專業知識和經驗需要被記錄下來，并通過培訓、共享文檔、數據庫等方式傳播給其他人。這樣一來，個人的能力不再是個人的秘密，而成為了組織的共同財富。
最終，組織的顯性能力可以進一步轉化為組織的隱性能力，即組織的核心競爭力。這是組織能力構建的另外一個核心課題。
09
通過對學術界和企業界的研究可以得出一個結論：目前對于組織能力的定義和分類還沒有形成一致的共識，對于組織能力的構成要素、形成過程和應用細節的認識仍然十分有限。
組織能力確實是一個相對抽象的概念，它看不見摸不著，很玄妙。
要理解組織能力，首先需要明確什么是組織，以及為什么我們需要組織。
美國著名管理學家、近代管理理論奠基人切斯特·巴納德給出了經典答案：
“組織是人們尋求合作的一個自然結果。人們為了突破個人在‘資源和能力’上的限制，追求更好或更高的目標，會自然而然地選擇合作的途徑，建立協同關系。當這種協同關系有了‘共同的目標’和‘社會性協同規則’時，協同關系就逐漸穩定了下來，轉變為穩定的協同體系，這就是正式組織。”
我同意巴納德的觀點。人們追求合作和建立組織是為了更好地滿足個人和集體的需求和目標。個體往往面臨資源和能力的局限性，而通過合作可以更有效地分配和利用資源，實現更高的目標。當人們共同追求一個目標，并遵守一定的規則和協同機制時，組織的協同關系就能夠建立和穩定下來。
這種穩定的協同體系可以為組織提供穩定的結構，使得成員之間的合作更加高效和有序。這種結構有助于分配任務、協調行動、促進信息流動和決策制定等方面的工作。同時，正式組織中的規則和制度也能夠提供一種穩定的參照框架，指導和規范成員的行為，減少不確定性和沖突。
然而，需要注意的是，組織的形成和穩定也受到許多其他因素的影響。例如，領導者的角色和能力、組織文化和價值觀、外部環境的變化等都可能對組織的穩定性產生深遠的影響。因此，我們應該認識到，正式組織不僅僅是一個結果，還是一個不斷演化和調整的過程，需要靈活適應和持續改進。
10
“道生一，一生二，二生三，三生萬物”，這句古語旨在闡述個體與組織之間的關系。
一個人做事，是個體戶模式，行動簡單明了；而兩個人一起做事，是合伙或合作模式，凡事兩人商量著來，也相對簡單；但是一旦三個人一起做事，涉及到三個人的合作，就會出現七種不同的關系，情況變得復雜起來了，這便是一個小型組織的誕生。
隨著團隊規模的擴大，從三人到十人、百人、千人甚至萬人以上，組織的復雜性也在增加。通常來說，隨著團隊規模的增加，組織活力會逐漸下降；隨著存續時間的延長，組織活力也會逐漸下降——熵增規律使然。
因此，組織能力的研究重點，是關注如何減少內耗、提升組織活力的問題。組織能力的本質，也絕對不僅僅是將個體簡單機械相加，而是應當實現集體超越個體的總和。打個比方就是：1+1+1不能小于或等于3，而應大于3，甚至可以實現“1+1+1=111”的結果。
組織不僅僅是群體的簡單集合，而是一個有機體。通過整合群體動力，團隊成員能夠共同推動業務表現并提高競爭優勢。組織的存在目的是確保整體大于部分的綜合，實現各個元素的協同工作。
雖然本文無意提出一個學術界普遍認可的組織能力的定義，但可以肯定的是，1+1+1=111，這就是組織能力的真正內涵！
如果你認可的話，我們可以一起探討如何培養“1+1+1=111”的組織能力。期待與你共同探索這個激動人心的話題，挖掘出組織發展的驅動力。期待我們一起聚焦于如何集合個體的優勢與資源，打造出協同合作的力量，超越簡單的相加，創造出更大的價值，為組織能力的提升開辟新的路徑。
（作者系塞氏中國研究院&勞達咨詢集團創始人）
來源：終始若一資訊網