走不動，根本走不動

5月20日，首席名創優品首家全球旗艦店亮相美國紐約時代廣場。首席紐約時代廣場作為全球商業核心地段之一，首席走不動，根本走不動匯聚了眾多世界級商業品牌，首席名創優品全球旗艦店落地于此，首席向全世界展現了中國企業的首席品牌風采。

名創優品全球旗艦店的首席亮相與其2023年年初宣布的全球品牌戰略升級一脈相承。2013年成立于廣州的首席名創優品致力于打造以IP設計為特色的生活潮流品牌，是首席一家高速增長的全球化科技型新消費企業。截至今年3月底，首席名創優品在全球107個國家和地區擁有5500多家門店。首席

在品牌創立10年之際，首席名創優品對其未來發展愿景和定位做了新的首席注腳。今年2月，首席名創優品董事會主席兼首席執行官葉國富指出，首席 “未來10年的名創優品，想要在全球具有非常強競爭力，想要創造一家偉大的企業，就必須成為一家超級品牌”。

名創優品正在向全球化的、科技型的、擁有超級品牌能力的消費品公司邁進。新的品牌定位、新的愿景也為名創優品的組織能力、人才戰略提出了新的走不動，根本走不動需求。

近日，名創優品集團副總裁兼首席人力官黃銳萍表示：“未來5年，我們對門店數及業績規劃了振奮人心且極具挑戰的目標。必須要求我們在當下進行組織的創新與變革，人才升級與梯隊的建設，來保證關鍵崗位人才的數量和質量和結構，能夠滿足戰略和業務需求。”

兩個新坐標，百名10億品類經營者

名創優品的品牌升級瞄向了兩個新的坐標，即“一切面向商品、一切面向海外”。所謂“一切面向海外”，是指加速全球化的推進；“一切面向商品”，是指加大投入做產品創新，商品是最根本的，要以產品為中心。

黃銳萍表示，名創優品將好看、好玩、好用作為全新的產品策略，，IP設計與創新是名創優品構建差異化和競爭力最主要的因素。為此，名創優品進行了組織升級，人才升級和流程優化，強化了IP的設計能力，趨勢于洞察的能力，包括IP的商業能力，研發和供應的能力，進而提升了整個IP全流程的效率。

黃銳萍介紹，名創優品每年會根據戰略發展規劃、組織能力等進行人力資源的規劃。如今，名創優品的目標是成為一個全球化的超級品牌，要想達成該目標就需要各品類、各地區都能夠獨立開展經營活動的經營者，且在選拔人才時不看國籍也不看出處，機會面向全世界。

“名創優品核心人才包括商品、營運、投資、營銷等部門的管理干部，公司業務價值鏈上核心崗位的優秀人才，以及商品序列的品類經營者、產品經理等等。”黃銳萍介紹，名創優品對關鍵人才的要求，前提是保持優良的績效，認同企業的文化，第二要求是專業且具備經營者的思維和能力，第三是要有使命感。

具體而言，從名創優品戰略規劃出發，在未來的五年里還需要培養100名能獨立經營10億體量的品類經營人才，培養200名能活躍于世界各地的市場經營人才。

百名10億品類經營者，即可以創造“超級爆品”的產品經理，他們不僅要有產品創新思維，也要具備全球化經營思維。此外，對于經營人才，尤其是高管的勝任力有五方面的要求：構建商業模式、制定戰略藍圖、尋求全球化的合作、共企愿景文化、確保戰略結果等。

對于企業關鍵人才勝任力的要求，云學堂CEO祖騰認為，過去，企業需要T型人才，如今T型人才不足以勝任，企業更想要π型人才，即橫向綜合能力足夠強，還有兩項或多項跨界專業技能的人才。企業參與市場競爭的剛需就是要擁有更多掌握先進生產技術和生產力的復合型人才，這些挑戰也最終落在了組織能力和人才培養之上。

關鍵經營人才，內部培養而來

對于在全球107個國家和地區擁有5500多家門店，且還在快速增長中的名創優品而言，不斷輸出復合型、可以獨立經營10億品類的人才，亦或是活躍于全球各地的經營人才，更是一件系統化、專業化的工程。首先，其門店數量多，零售終端人員需求量大；其次，門店覆蓋范圍廣，涉及不同國家和地區不同的商業文化、市場經營環境；第三，名創優品上游涉及多行業的供應商、下游涉及各地區合作伙伴的業務協同。

數據顯示，在名創優品內部，商品序列里70%的商品經營管理人才來源于內部培養，80%的創新創意類人才來自于外部引進；90%的店鋪關鍵人才人才通過對店鋪員工培養而來，這些人才在名創優品獲得快速成長機會。

“海外事業部的人才，超過三分之二是對標全球化的標桿企業精準吸引過來的，而國內的人才梯隊的建設，我們已經有了非常成熟的人才培養體系，可以做到快速培養、快速擴充，并鼓勵內部人才流動，向海外重點市場進行輸送。”黃銳萍如是介紹。

舉例來說，在名創優品的人才培養體系中，有一項名為“獅王計劃”的項目，其運作已經非常成熟。其定位為系統地培養具有商品能力的經營型、復合型人才。首先，培訓課程的設計以客戶為導向，從市場的需求到產品上市，圍繞整個產品生命周期進行課程規劃，包括產品戰略規劃、商品經營計劃、商品企劃、爆品開發、產品營銷、商品計劃與供應、團隊管理等構成了一套完整的課程體系；其次，在學習小組能力的構建上，搭配了全流程的關鍵崗位參與共創，內部的大數據部門、供應鏈部門、渠道和營銷部門和外部的供應商，以及高管團隊，各版塊會密切參與進來，提供支持和賦能；第三，培訓任務的設計更注重實戰的演練，比如獅王一期二期分別簽署了20億的業績指標，打造三項千萬級爆品。

黃銳萍介紹，名創優品的人才培養緊緊地聚焦在公司的整體戰略上，重視訓戰結合，強調賦能業務。除了獅王計劃之外，名創優品還推出“黑馬工程”，面對畢業0～3年的高潛管理人才開展培訓，針對海外端、中國營運端以及營銷端，具備不同特色的培養項目，例如領鷹計劃、蛟龍出海、霄龍計劃等，構建成了名創優品內部人才培養的機制。

以科技為標桿，數字化平臺助力高效成長

名創優品將成千上萬個SKU的商品輸送到全球各地的門店，需要強大的數字化運營能力作為支撐，而這也是名創優品的“基因”所在。據悉，在人才培養方面，名創優品在企業成立初期就上線數字化平臺，并充分使用至今。

黃銳萍認為，透過數字化與信息化能力建設提升人效，組織與人才管理的策略，并可以有效地承接業務戰略。“數字化能夠通過對流程的管理和追蹤，加速學習項目的轉化周期，提升了培訓的效率和效果。名創優品業務分布在全球不同的國家，很難可以齊聚一堂在總部進行學習，通過線上數字化的學習平臺可以更高效、便捷地學習，實現信息同頻。”

在沉淀經驗，萃取轉化為內部資源方面，黃銳萍舉例道，名創優品的人才培養項目更重要的來自于高管團隊的深度參與，例如商品的副總裁是整個商品經營規劃的主講老師，產品營銷課程也會由產品營銷副總裁親自授課，這些“最懂名創”的講師將經驗通過數字化的平臺，分享至全球各地不同的群體，從而高效地打造學習型組織，最終賦能項目與業務。

數字化是眾多行業未來最重要的轉型方向，名創優品一路快跑得益于瞄準了數字化領域的先機。名創優品通過數字化賦能，突破時間和空間的限制，尤其是在全球市場，可以幫助名創優品達成業務協同；其次，通過數字化平臺高效打造學習型組織，將組織經驗萃取轉化成內部資源，復制到不同部門，從而賦能業務。

云學堂CEO祖騰也曾表示，組織能力是企業戰略最大化的關鍵因素。企業真正的成功來自戰略與組織能力的結合。從組織能力角度來看，包含兩個維度：資本因素與人才因素。技術是驅動業務增長的原動力，組織駕馭新技術的能力是企業可持續發展的決勝力，技術和人才是企業唯一可自控的組織要素。

作為高度全球化的中國新消費品牌，名創優品通過加速數字化轉型、人才升級戰略，驅動企業實現高質量發展。未來，名創優品將以數字化為抓手，堅定“人才戰略是第一戰略”的理念，憑借強大的供應鏈能力與全球化戰略保持韌性增長，成為抵抗周期的超級品牌。